Libor Kubin Nous vous avons amené il y a une semaine le premier échantillon extrait du livre Le parcours de Steve Jobs de Jay Elliot. Le cueilleur de pommes vous apporte le deuxième exemple abrégé.
6. ORGANISATION ORIENTÉE PRODUIT
L’un des aspects les plus importants de toute organisation est d’organiser sa structure pour répondre aux besoins de l’entreprise. Dans les premières années d'Apple, l'entreprise a prospéré grâce au succès de l'Apple II. Les ventes étaient importantes et augmentaient de façon exponentielle chaque mois, Steve Jobs est devenu le visage national de la technologie haut de gamme et un symbole des produits Apple. Derrière tout cela se trouvait Steve Wozniak, qui recevait moins de crédit qu'il ne le méritait en tant que génie technique.
Au début des années 1980, la situation a commencé à changer, mais la direction d'Apple n'a pas vu les problèmes émergents, qui ont en outre été éclipsés par la réussite financière de l'entreprise.
Le meilleur des temps, le pire des temps
C’était une époque où tout le pays souffrait. Le début de 1983 n’était pas une bonne période pour les grandes entreprises, quel que soit le secteur. Ronald Reagan avait remplacé Jimmy Carter à la Maison Blanche, et l’Amérique était encore sous le choc d’une vilaine récession – une récession particulière dans laquelle une inflation galopante, généralement combinée à une demande trop forte, était associée à une activité économique étouffée. C’était ce qu’on appelait la « stagflation ». Pour apprivoiser le monstre de l’inflation, le président de la Réserve fédérale, Paul Volckner, a poussé les taux d’intérêt à des sommets vertigineux et a réprimé la demande des consommateurs.
Pour être plus précis, IBM a atterri comme une tonne de briques dans le petit bac à sable PC qu'Apple avait autrefois pour lui tout seul. IBM était un géant solitaire parmi les nains du secteur des ordinateurs personnels. La position de « nains » appartenait aux sociétés General Electric, Honeywell et Hewlett-Packard. Apple ne peut même pas être qualifié de nain. S'ils l'inscrivaient dans les résultats d'IBM, il se trouverait à proximité d'une erreur d'arrondi. Alors Apple était-il destiné à être relégué à une note insignifiante dans les manuels d’économie ?
Même si l'Apple II était une « vache à lait » pour l'entreprise, Steve a vu à juste titre que son attrait allait décliner. Pire encore, le premier revers majeur auquel l'entreprise venait de faire face : les clients rendaient 7800 XNUMX $ chacun des nouveaux Apple III en raison d'un câble défectueux coûtant moins de trente cents.
Puis IBM a attaqué. Il a fait la promotion de son nouveau PC avec une publicité douteuse et affectueusement mignonne mettant en vedette un personnage de Charlie Chaplin. En entrant sur le marché, « Big Blue » (le surnom d'IBM) a affecté la légitimation de l'informatique personnelle bien plus que n'importe quel amateur n'aurait pu le faire. L’entreprise a créé un nouveau vaste marché en un claquement de doigts. Mais la question directe qui se posait à Apple était la suivante : comment pouvait-elle rivaliser avec le pouvoir de marché légendaire d'IBM ?
Apple avait besoin d'un grand « deuxième acte » pour survivre, et encore moins prospérer. Steve pensait qu'il trouverait la bonne solution dans le petit groupe de développement qu'il dirigeait : une organisation axée sur les produits. Mais il devra faire face à l’un des obstacles les plus insurmontables de sa carrière, un défi qu’il a lui-même créé.
Une enquête sur le leadership
La situation de gestion chez Apple était problématique. Steve était président du conseil d'administration et il prenait ce poste très au sérieux. Pourtant, son objectif principal était le Mac. Mike Scott ne s'était pas encore révélé être le bon choix pour le poste de président, et Mike Markkula, l'investisseur philanthropique qui avait investi l'argent initial pour aider les deux Steve à démarrer l'entreprise, occupait toujours le poste de PDG. Cependant, il cherchait un moyen de transmettre son travail à quelqu'un d'autre.
Malgré toute la pression que subissait Steve, il se rendait en voiture une fois par mois au campus voisin de Stanford et je l'y accompagnais. Lors des nombreux voyages en voiture que Steve et moi avons effectués, à Stanford et au-delà, c'était toujours un plaisir de rouler avec lui. Steve est un très bon conducteur, très attentif à la circulation sur la route et à ce que font les autres conducteurs, mais il a ensuite conduit de la même manière qu'il a conduit le projet Mac : pressé, il voulait que tout se passe le plus vite possible.
Lors de ces visites mensuelles à Stanford, Steve rencontrait les étudiants de l'école de commerce, soit dans une petite salle de conférence de trente ou quarante étudiants, soit lors de séminaires autour d'une table de conférence. Deux des premiers étudiants que Steve a acceptés dans le groupe de Mac après l'obtention de leur diplôme. Il s'agissait de Debi Coleman et de Mike Murray.
Lors d'une des réunions hebdomadaires avec les chefs d'équipe Mac, Steve a fait quelques remarques sur la nécessité de trouver un nouveau PDG. Debi et Mike ont immédiatement commencé à féliciter le président de PepsiCo, John Sculley. Il avait l'habitude de donner des cours dans leur classe d'école de commerce. Sculley a dirigé la campagne marketing dans les années 1970 qui a finalement permis de gagner des parts de marché à PepsiCo auprès de Coca-Cola. Dans le cadre du soi-disant Pepsi Challenge (avec Coca-Cola comme challenger, bien sûr), des clients aux yeux bandés testaient deux boissons gazeuses et devaient dire quelle boisson ils préféraient. Bien sûr, ils ont toujours choisi Pepsi dans la publicité.
Debi et Mike ont fait l'éloge de Sculley en tant que dirigeant chevronné et génie du marketing. Je pense que toutes les personnes présentes se sont dit : « C'est ce dont nous avons besoin ».
Je crois que Steve a commencé à parler à John au téléphone dès le début et a passé un long week-end à le rencontrer après quelques semaines. C'était en hiver – je me souviens que Steve m'avait dit qu'ils marchaient dans Central Park enneigé.
Bien que John ne connaisse bien sûr absolument rien aux ordinateurs, Steve a été très impressionné par ses connaissances en marketing, ce qui l'a conduit, entre autres, à la tête d'une société de marketing géante comme PepsiCo. Steve pensait que John Sculley pourrait être un atout majeur pour Apple. Pour John, cependant, l'offre de Steve présentait des défauts évidents. Apple était une petite entreprise comparée à PepsiCo. De plus, tous les amis et associés de John étaient basés sur la côte Est. Par ailleurs, il a appris qu'il est l'un des trois candidats au poste de président du conseil d'administration de PepsiCo. Sa réponse fut un non catégorique.
Steve a toujours eu bon nombre des qualités qui caractérisent un leader qui réussit : l'esprit de décision et la détermination. La déclaration qu’il a utilisée pour cajoler Sculley est devenue une légende dans le secteur. "Voulez-vous passer le reste de votre vie à vendre de l'eau sucrée, ou voulez-vous avoir une chance de changer le monde?" La question en révélait moins sur le personnage de Sculley que sur Steve lui-même - il pouvait clairement voir qu'il lui-même il est destiné à changer le monde.
John se souvient bien plus tard : « J'ai juste avalé parce que je savais que si je refusais, je passerais le reste de ma vie à penser à ce que j'avais manqué. »
Les réunions avec Sculley se sont poursuivies pendant plusieurs mois encore, mais au printemps 1983, Apple Computer avait enfin un nouveau PDG. Ce faisant, Sculley a troqué la gestion d'une entreprise mondiale traditionnelle et de l'une des marques emblématiques mondiales contre la gestion d'une entreprise relativement petite dans un secteur qu'il ne connaissait pas. Et puis une entreprise dont l'image a été façonnée par deux passionnés d'informatique travaillant avant-hier dans un garage et qui s'en prend désormais à un titan industriel.
Au cours des mois suivants, John et Steve s'entendaient très bien. La presse spécialisée les surnomme « Le Duo Dynamique ». Ils se réunissaient ensemble et étaient pratiquement inséparables, du moins les jours ouvrables. De plus, ils constituaient également une société de conseil l'un pour l'autre - John montrant à Steve comment gérer une grande entreprise et Steve initiant John aux secrets des pièces et des appartements. Mais dès le début, le projet phare de Steve Jobs, le Mac, a exercé une attraction magique sur John Sculley. Avec Steve comme chef scout et guide touristique, on ne s'attendrait pas à ce que l'intérêt de John se tourne ailleurs.
Pour aider John dans la transition difficile des boissons gazeuses à la technologie, qui lui semblait peut-être un monde mystérieux, j'ai placé un de mes informaticiens, Mike Homer, dans un bureau proche du lieu de travail de Johny pour lui servir de bras droit. et lui fournir des connaissances technologiques. Après Mike, un jeune homme nommé Joe Hutsko a repris la tâche – d'autant plus remarquable que Joe n'avait ni diplôme universitaire ni formation technique formelle. Néanmoins, il était parfaitement adapté à ce poste. Je pensais qu'il était important pour John et Apple d'avoir un « papa » sous la main.
Steve était d'accord avec ces intermédiaires, mais il n'était pas très content. Au contraire, il était la seule source de connaissances technologiques de John. Cependant, il est clair que Steve avait autre chose en tête que d'être le mentor de John.
John et Steve étaient tellement sur la même longueur d'onde qu'ils complétaient parfois les phrases de chacun. (À vrai dire, je n'en ai jamais entendu parler, mais l'histoire est devenue une partie de la légende de John et Steve.) John a progressivement adopté le point de vue de Steve selon lequel tout l'avenir d'Apple reposait sur le Macintosh.
Ni Steve ni John n'auraient pu deviner la bataille qui les attendait. Même si un Nostradamus des temps modernes prédisait une bataille chez Apple, nous penserions certainement qu'elle se déroulerait autour de produits : Macintosh contre Lisa, ou Apple contre IBM.
Nous n’aurions jamais pensé que la bataille porterait étonnamment sur la manière dont la société est organisée.
Chaos marketing
L'un des gros problèmes de Steve était le Lisa, l'ordinateur exclusif d'Apple, que l'entreprise avait produit le même mois où Sculley avait été embauché. Apple voulait briser le fief des clients IBM avec Lisa. Une version améliorée de l'Apple II, l'Apple IIe, a également été lancée au même moment.
Steve affirmait toujours que le Lisa avait été construit avec une technologie obsolète, mais un obstacle encore plus important l'attendait sur le marché : le prix de lancement était de dix mille dollars. Lisa s'est battue pour sa position de force dès le début, lorsqu'elle a quitté les portes de la course. Il n'avait pas assez de puissance, mais il était encore plus débordant de poids et d'un prix élevé. Cela s’est rapidement transformé en échec et n’a pas été un facteur significatif dans la crise à venir. Pendant ce temps, l'Apple IIe, doté d'un nouveau logiciel, de meilleurs graphismes et de commandes plus simples, est devenu un succès retentissant. Personne ne s’attendait à ce que cette mise à niveau plus ou moins routinière se transforme en un grand succès.
La cible du Mac, en revanche, était le consommateur débutant, l'individu. Son prix oscillait autour de deux mille dollars, ce qui le rendait considérablement plus attractif que le Lisa, mais il restait néanmoins beaucoup plus cher que son grand concurrent, l'IMB PC. Et il y avait aussi l'Apple II, qui, en fin de compte, a continué pendant plusieurs années encore. Désormais, Apple était une histoire de deux produits, l'Apple IIe et le Mac. John Sculley a été amené à résoudre les problèmes avec eux. Mais comment pourrait-il les résoudre alors que ses oreilles étaient pleines des histoires de Steve sur le Mac, sa gloire et son excellence, et ce qu'il apporterait aux utilisateurs d'ordinateurs et d'Apple ?
En raison de ce conflit organisationnel, l'entreprise s'est divisée en deux groupes, Apple II et Mac. La même chose était vraie dans les magasins vendant des produits Apple. Le plus gros concurrent du Mac était l'Apple II. Au plus fort du conflit, l'entreprise comptait environ 4000 3000 employés, dont 1000 XNUMX s'occupaient de la gamme de produits Apple II et XNUMX XNUMX s'occupaient des produits Lisa et Mac.
Malgré le déséquilibre de trois contre un, la plupart des employés pensaient que John négligeait l'Apple II parce qu'il était tellement concentré sur le Mac. Mais de l'intérieur de l'entreprise, il était difficile de considérer ce « nous contre eux » comme un véritable problème, car, là encore, il était masqué par les importants bénéfices des ventes et le milliard de dollars sur les comptes bancaires d'Apple.
Le portefeuille de produits en expansion a ouvert la voie à des feux d’artifice spectaculaires et à des drames d’envergure.
Le chemin vers le marché était traditionnel pour l'Apple II dans le domaine de l'électronique grand public : il était vendu par l'intermédiaire de distributeurs. Les distributeurs vendaient des ordinateurs aux écoles et aux détaillants. Comme pour d’autres produits tels que les machines à laver, les boissons gazeuses et les automobiles, ce sont les détaillants qui vendent le produit aux clients individuels. Les clients d'Apple n'étaient donc pas des utilisateurs finaux individuels, mais de grandes sociétés de distribution.
Rétrospectivement, il nous apparaît clairement que ce n'était pas le bon canal de vente pour un produit grand public à forte intensité technologique comme le Mac.
Alors que l'équipe Mac travaillait fébrilement pour accomplir les dernières formalités nécessaires au lancement très retardé, Steve a emmené le modèle de démonstration lors d'une tournée de presse. Il s'est rendu dans environ huit villes américaines pour permettre aux journalistes de voir l'ordinateur. À un arrêt, la présentation s'est mal déroulée. Il y a eu une erreur dans le logiciel.
Steve a fait de son mieux pour le cacher. Dès le départ des journalistes, il appelle Bruce Horn, responsable du logiciel, et lui expose le problème.
« Combien de temps prendra la réparation ? »
Après un moment, Bruce lui dit : « Deux semaines. » Steve savait ce que cela signifiait. Cela aurait pris un mois à n'importe qui d'autre, mais il connaissait Bruce comme quelqu'un qui s'enfermerait dans son bureau et y resterait jusqu'à ce que le problème soit complètement résolu.
Cependant, Steve savait qu'un tel retard paralyserait le plan de lancement du produit. Il a dit : « Deux semaines, c'est trop. »
Bruce expliquait ce qu'impliquerait le correctif.
Steve respectait son subordonné et ne doutait pas qu'il n'exagérait pas le travail requis. Pourtant, il n'était pas d'accord : "Je comprends ce que vous dites, mais vous devez d'abord régler le problème."
Je n'ai jamais compris d'où venait la capacité de Steve à évaluer avec précision ce qui était possible et ce qui ne l'était pas, ni comment il y était parvenu, car il manquait de connaissances techniques.
Il y eut une longue pause pendant que Bruce réfléchissait. Il a ensuite répondu : « D'accord, j'essaierai de le faire d'ici une semaine. »
Steve a dit à Bruce à quel point il était heureux. Vous pouvez entendre le frisson d'excitation dans la voix ravie de Steve. Il y a des moments comme ça très motivant.
Pratiquement la même situation s'est répétée à l'approche de l'heure du déjeuner et qu'une équipe d'ingénieurs logiciels travaillant sur le développement d'un système d'exploitation a rencontré un obstacle inattendu. Alors qu'il ne restait qu'une semaine avant la date limite de duplication du code des disques, Bud Tribble, chef de l'équipe logicielle, a informé Steve qu'ils ne seraient pas en mesure de le faire. Le Mac devra être livré avec un logiciel « buggé » et instable intitulé « démo ».
Au lieu de l’explosion attendue, Steve a offert un massage de son ego. Il a salué l'équipe de programmation comme l'une des meilleures. Chez Apple, tout le monde compte sur eux. "Vous pouvez le faire", a-t-il déclaré sur un ton très convaincant d'encouragement et d'assurance.
Et puis il a mis fin à la conversation avant que les programmeurs aient eu la possibilité de s'y opposer. Ils travaillaient quatre-vingt-dix heures par semaine pendant des mois, dormant souvent sous leur bureau au lieu de rentrer chez eux.
Mais il les a inspirés. Ils ont terminé le travail à la dernière minute et il ne restait littéralement que quelques minutes avant la date limite.
Premiers signes de conflit
Mais les premiers signes d'un refroidissement des relations entre John et Steve, signaux indiquant que leur amitié se brisait, sont apparus à l'approche de la campagne publicitaire qui allait marquer le lancement du Macintosh. C'est l'histoire de la célèbre publicité télévisée Macintosh de 1984 secondes diffusée lors du Super Bowl de XNUMX. Elle a été réalisée par Ridley Scott, devenu célèbre grâce à son film Blade Runner est devenu l'un des réalisateurs les plus importants d'Hollywood.
Pour ceux qui ne le connaissent pas encore, la publicité Macintosh présentait un auditorium rempli d'ouvriers marmonnants apparemment monotones en tenue de prison, regardant attentivement un grand écran où une silhouette menaçante leur faisait la leçon. Cela rappelait une scène d'un roman classique de George Orwell. 1984 à propos du gouvernement contrôlant l’esprit des citoyens. Soudain, une jeune femme à l'allure athlétique, vêtue d'un t-shirt et d'un short rouge, accourt et lance un marteau de fer sur l'écran, qui se brise. La lumière pénètre dans la pièce, l'air frais y souffle et les détenus sortent de leur transe. La voix off annonce : « Le 24 janvier, Apple Computer présentera le Macintosh. Et vous verrez pourquoi 1984 ne sera pas comme 1984. "
Steve a adoré la publicité dès le moment où l'agence l'a produite pour lui et John. Mais John était inquiet. Il trouvait la publicité folle. Il a néanmoins admis que « cela pourrait fonctionner ».
Lorsque les membres du conseil d'administration ont vu l'annonce, elle ne s'aimait pas eux. Ils ont demandé à l'agence de s'associer à la société de télévision pour vendre le temps publicitaire du Super Bowl acheté par Apple et les rembourser.
La société de télévision semble avoir fait un effort honnête, mais n'a eu d'autre choix que d'annoncer qu'elle n'avait pas réussi à trouver un acheteur pour la diffusion de la publicité.
Steve Wozniak se souvient clairement de sa propre réaction. «Steve (Jobs) m'a appelé pour me montrer l'annonce. Quand je l'ai regardé, j'ai dit : "Cette publicité je les notres.' J'ai demandé si nous allions le montrer au Super Bowl, et Steve a répondu que le conseil d'administration avait voté contre."
Lorsque Woz a demandé pourquoi, la seule partie de la réponse dont il se souvenait parce qu'il était concentré sur ce sujet était que la diffusion de la publicité coûtait 800 000 $. Woz dit : "J'y ai réfléchi pendant un moment, puis j'ai dit que je paierais la moitié si Steve payait l'autre."
Avec le recul, Woz déclare : « Je réalise maintenant à quel point j’étais naïf. Mais j'étais très honnête à l'époque.
Cela s'est avéré en aucun cas nécessaire, car le vice-président exécutif des ventes et du marketing d'Apple, Fred Kvamme, plutôt que de voir un remplacement stupide de la publicité pour Macintosh diffusé, a passé un appel téléphonique de dernière minute crucial qui restera dans l'histoire de la publicité. : "Diffusez-le."
Le public a été fasciné et choqué par la publicité. Ils n’avaient jamais rien vu de pareil. Ce soir-là, les directeurs de l'information des chaînes de télévision à travers le pays ont décidé que le spot promotionnel était si unique qu'il méritait un article dans un journal, et l'ont rediffusé dans le cadre des programmes d'information du soir. Ils ont ainsi fourni à Apple un temps publicitaire supplémentaire valant des millions de dollars libre.
Steve avait encore une fois raison de s'en tenir à son instinct. Le lendemain de l'émission, je l'ai conduit tôt le matin dans un magasin d'informatique à Palo Alto, où il y avait une longue file de gens attendant l'ouverture du magasin. C'était la même chose dans les magasins d'informatique à travers le pays. Aujourd’hui, beaucoup considèrent ce spot télévisé comme le meilleur spot publicitaire jamais diffusé.
Mais chez Apple, la publicité a fait des dégâts. Cela n'a fait qu'alimenter l'envie des membres des groupes Lisa et Apple II envers le nouveau Macintosh. Il existe des moyens de dissiper ce genre d’envie et de jalousie au sein de la société, mais ils doivent être mis en œuvre tôt et non à la dernière minute. Si la direction d'Apple résolvait le problème, elle pourrait s'efforcer de faire en sorte que tous les membres de l'entreprise se sentent fiers du Mac et souhaitent le voir réussir. Personne ne comprenait l’effet de la tension sur les salariés.
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merci pour les conseils, mais j'aimerais l'avoir sur l'ibookstore :)
Nous aimerions aussi cela. Mais Apple déconne vraiment. La biographie de Jobs a été approuvée en 24 heures, nous attendons le voyage de Steve Jobs depuis plus d'une semaine.
Nous pensons également que, malheureusement, Apple approuve désormais les livres depuis une période sans précédent. De plus en plus de personnes se sont déjà plaintes. Malheureusement, nous n'influencerons pas cela, alors que le CV de Jobs a été approuvé le lendemain.