Libor Kubin L'extrait d'aujourd'hui du livre The Steve Jobs Journey de Jay Elliot est le dernier. Nous découvrirons le parcours du Motorola ROKR jusqu'au développement de votre propre iPhone, en passant par AT&T, et pourquoi il est parfois nécessaire de revenir au début et de changer de direction.
13. OBTENIR LA DÉFINITION D'UNE « SENSION » : « C'est à cela que sert Apple »
Il n'y a rien de plus sensationnel dans le monde des affaires que de créer un produit que des millions de personnes veulent immédiatement avoir, et beaucoup de ceux qui ne l'ont pas sont jaloux du plus chanceux : son propriétaire.
Il n’y a rien de plus sensationnel que d’être celui qui peut imaginer un tel produit.
Ajoutez un élément supplémentaire : la création d'une série de ces produits sensationnels non pas comme des tentatives séparées et indépendantes, mais dans le cadre d'un concept important de haut niveau.
Trouver un sujet important
Le discours d'ouverture de Steve sur Macworld en 2001 a attiré des milliers de personnes au Moscone Center de San Francisco et a attiré d'innombrables auditeurs de télévision par satellite du monde entier. Ce fut une surprise totale pour moi. Il a exposé une vision qui constituait l'axe du développement d'Apple au cours des cinq prochaines années ou plus, et je pouvais voir où cela mènerait : à un centre multimédia que vous pouvez tenir dans votre main. Beaucoup de gens considéraient cette stratégie comme une vision parfaite de la direction que le monde allait probablement prendre. Ce que j'ai entendu, cependant, était une extension de la même vision qu'il m'avait présentée vingt ans plus tôt après avoir visité Xerox PARC.
Au moment de son discours en 2001, l’industrie informatique était en chute libre. Les pessimistes criaient que l’industrie était au bord du précipice. Une préoccupation de l'ensemble de l'industrie, partagée par la presse, était que les ordinateurs personnels deviendraient obsolètes, tandis que les appareils tels que les lecteurs MP3, les appareils photo numériques, les PDA et les lecteurs DVD disparaîtraient rapidement des étagères. Bien que les patrons de Steve chez Dell et Gateway aient adhéré à cette ligne de pensée, il ne l'a pas fait.
Il a commencé son discours en faisant un bref historique de la technologie. Il a qualifié les années 1980 d’âge d’or des ordinateurs personnels, d’ère de productivité, et les années 1990 d’ère d’Internet. La première décennie du XXIe siècle sera l'ère du « style de vie numérique », une période dont le rythme sera déterminé par l'explosion des appareils numériques : appareils photo, lecteurs DVD... et téléphones portables. Il les a appelés « Digital Hub ». Et bien sûr, le Macintosh sera au centre de celui-ci – contrôlant, interagissant avec tous les autres appareils et leur ajoutant de la valeur. (Vous pouvez voir cette partie du discours de Steve sur YouTube en recherchant « Steve Jobs introduit la stratégie Digital Hub ».)
Steve a reconnu que seul un ordinateur personnel était suffisamment intelligent pour gérer des opérations complexes. Son grand écran offre aux utilisateurs une vue large et son stockage de données bon marché va bien au-delà de ce que chacun de ces appareils peut offrir seul. Ensuite, Steve a expliqué les projets d'Apple.
N'importe lequel de ses concurrents aurait pu les imiter. Personne ne l'a fait, ce qui a donné à Apple une longueur d'avance pendant des années : le Mac en tant que hub numérique - le cœur de la cellule, un ordinateur puissant capable d'intégrer une gamme d'appareils allant des téléviseurs aux téléphones pour qu'ils deviennent une partie intégrante de notre quotidien. vies.
Steve n'était pas le seul à utiliser le terme « style de vie numérique ». À peu près au même moment, Bill Gates parlait du style de vie numérique, mais sans indiquer qu’il avait la moindre idée de la direction que cela prendrait ni de quoi en faire. Steve était absolument convaincu que si nous pouvons imaginer quelque chose, nous pouvons le réaliser. Il a lié les prochaines années d'Apple à cette vision.
Avoir deux fonctions
Est-il possible d’être à la fois capitaine d’une équipe et joueur d’une autre ? En 2006, la Walt Disney Co. acheté Pixar. Steve Jobs a rejoint le conseil d'administration de Disney et a reçu la moitié du prix d'achat de 7,6 milliards de dollars, une grande partie sous la forme d'actions Disney. De quoi faire de lui le premier actionnaire de l'entreprise.
Steve a une fois de plus fait ses preuves en tant que leader montrant ce qui est possible. Beaucoup pensaient qu'il serait un fantôme invisible chez Disney en raison de son dévouement envers Apple. Mais ce n'était pas comme ça. Alors qu'il avançait dans le développement de futurs produits sensationnels non encore révélés, il était aussi excité qu'un enfant ouvrant des cadeaux à Noël lors du développement de nouveaux projets Disney-Apple. "Nous avons parlé de beaucoup de choses", a-t-il déclaré au pro BusinessWeek peu de temps après l'annonce de l'échange. "En regardant vers l'avenir, au cours des cinq prochaines années, nous voyons un monde très excitant à venir."
Changement de direction : coûteux mais parfois nécessaire
Alors que Steve réfléchissait aux tremplins vers le Digital Hub, il a commencé à remarquer que partout dans le monde, les gens jouaient constamment avec leurs ordinateurs de poche. Certains étaient encombrés d'un téléphone portable dans une poche ou d'un étui, d'un PDA dans une autre et peut-être d'un iPod. Et presque chacun de ces appareils a remporté la catégorie « laid ». De plus, il fallait pratiquement s'inscrire à un cours du soir dans votre université locale pour apprendre à les utiliser. Rares sont ceux qui maîtrisent plus que les fonctions les plus élémentaires et nécessaires.
Il ne savait peut-être pas comment le Digital Hub pouvait prendre en charge le téléphone ou notre style de vie numérique avec les capacités du Mac, mais il savait que le contact personnel était important. Un tel produit était juste devant lui, partout où il regardait, et ce produit réclamait de l'innovation. Le marché était vaste et Steve voyait que le potentiel était mondial et illimité. Une chose que Steve Jobs aime, c'est aime est de prendre une catégorie de produits et de proposer quelque chose de nouveau qui époustoufle la concurrence. Et c'est exactement ce que nous l'avons vu faire maintenant.
Mieux encore, il s’agissait d’une catégorie de produits propice à l’innovation. Il est certain que les téléphones portables ont parcouru un long chemin depuis les premiers modèles. Elvis Presley avait l'un des premiers à glisser dans sa mallette. Il était si lourd qu'un employé n'a rien fait d'autre que de marcher derrière lui avec une mallette. Lorsque les téléphones portables ont été réduits à la taille d'une bottine d'homme, cela a été considéré comme un grand avantage, mais il fallait toujours deux mains pour tenir l'oreille. Une fois qu’ils sont devenus assez grands pour tenir dans une poche ou un sac à main, ils ont commencé à se vendre comme des fous.
Les fabricants ont fait un excellent travail en utilisant des puces mémoire plus puissantes, de meilleures antennes, etc., mais ils n'ont pas réussi à proposer une interface utilisateur. Trop de boutons, parfois sans étiquette explicative. Et ils étaient maladroits, mais Steve aimait la maladresse parce que cela lui donnait l'opportunité de faire quelque chose de mieux. Si tout le monde déteste un certain type de produit, cela signifie une opportunité pour chaque Steve.
Surmonter les mauvaises décisions
La décision de fabriquer un téléphone portable a peut-être été facile, mais la réalisation du projet n'a pas été facile. Palm a déjà fait le premier pas pour s'implanter sur le marché avec son sensationnel Treo 600, combinant BlackBerry et téléphone mobile. Les premiers destinataires les ont immédiatement récupérés.
Steve souhaitait réduire les délais de mise sur le marché, mais il a rencontré un problème dès le premier essai. Son choix semblait assez raisonnable, mais il violait son propre principe, que j'appelais la théorie d'une approche holistique du produit. Au lieu de garder le contrôle sur tous les aspects du projet, il s'est contenté des règles établies dans le domaine de la téléphonie mobile. Apple s'est contenté de fournir des logiciels de téléchargement de musique à partir des magasins iTunes, tandis que Motorola a construit le matériel et implémenté le logiciel du système d'exploitation.
Ce qui a émergé de cette concoction était une combinaison de téléphone portable et de lecteur de musique portant le nom mal conçu de ROKR. Steve a contrôlé son dégoût lorsqu'il l'a présenté en 2005 comme un « iPod shuffle dans un téléphone ». Il savait déjà que le ROKR était une merde, et lorsque l'appareil est apparu, même les fans les plus ardents de Steve ne l'ont pas considéré comme autre chose qu'un cadavre. Revue Câble a plaisanté avec la remarque ironique : « Le dessin crie : « J'ai été réalisé par un comité ». » Le numéro était orné sur la couverture avec l'inscription : «QUE VOUS DITES LE TÉLÉPHONE DU FUTUR ?
Pire encore, le ROKR n'était pas joli – une pilule particulièrement amère à avaler pour un homme qui se souciait tant du beau design.
Mais Steve avait une carte haute dans sa manche. Réalisant que ROKR allait échouer, des mois avant son lancement, il a réuni son trio de chefs d'équipe, Ruby, Jonathan et Avia, et leur a dit qu'ils avaient une nouvelle tâche : me construire un tout nouveau téléphone portable, à partir de zéro.
Pendant ce temps, il s'est mis à travailler sur l'autre moitié importante de l'équation, à savoir trouver un fournisseur de services de téléphonie mobile avec lequel s'associer.
Pour diriger, réécrire les règles
Comment amener les entreprises à vous laisser réécrire les règles de leur industrie alors que ces règles sont gravées dans le granit ?
Dès les débuts de l’industrie de la téléphonie mobile, les opérateurs ont eu le dessus. Avec des foules de gens achetant des téléphones portables et versant chaque mois des flux d’argent énormes et sans cesse croissants dans les opérateurs, les opérateurs se sont retrouvés dans une position où ils devaient décider des règles du jeu. Acheter des téléphones auprès des fabricants et les vendre à prix réduit aux clients était un moyen de trouver un acheteur, généralement avec un contrat de deux ans. Les fournisseurs de services téléphoniques comme Nextel, Sprint et Cingular gagnaient tellement d'argent grâce aux minutes de temps d'antenne qu'ils pouvaient se permettre de subventionner le prix des téléphones, ce qui signifiait qu'ils étaient aux commandes et capables de dicter aux fabricants quelles fonctionnalités les téléphones devraient offrir et comment ils devraient fonctionner.
Puis le fou Steve Jobs est arrivé et a commencé à discuter avec les dirigeants de diverses sociétés de téléphonie mobile. Parfois, traiter avec Steve nécessite de la patience car il vous dit ce qui, selon lui, ne va pas dans votre entreprise ou votre secteur d'activité.
Il a parcouru les entreprises, discutant avec les plus hauts dirigeants du fait qu'elles vendent des produits de base et n'ont aucune conscience de la manière dont les gens se rapportent à leur musique, leurs ordinateurs et leurs divertissements. Mais Apple est différent. Apple comprend. Et puis il a annoncé qu'Apple entrerait sur son marché, mais avec de nouvelles règles - p par les règles de Steve. La plupart des dirigeants s’en fichaient. Ils ne laisseront personne secouer leur chariot, pas même Steve Jobs. Un à un, ils lui demandèrent poliment de faire une promenade.
Durant la période de Noël 2004 – quelques mois avant le lancement de ROKR – Steve n'avait pas encore trouvé de fournisseur de services de téléphonie mobile disposé à conclure un contrat avec lui selon ses conditions. Deux mois plus tard, en février, Steve s'est envolé pour New York et a rencontré dans une suite d'hôtel de Manhattan des dirigeants du fournisseur de services téléphoniques Cingular (racheté plus tard par AT&T). Il les traita selon les règles de la lutte pour le pouvoir à la Jobsienne. Il leur a dit que le téléphone Apple serait à des années-lumière de tout autre téléphone mobile. S’il n’obtient pas le contrat qu’il demande, Apple entrera dans une bataille concurrentielle avec eux. Aux termes du contrat, elle achètera du temps d'antenne en gros et fournira des services de transport directement aux clients - comme le font déjà plusieurs petites entreprises. (A noter qu'il ne se rend jamais à une présentation ou à une réunion avec une présentation PowerPoint ou une pile d'épaisses brochures explicatives ou des tonnes de notes. Il a tous les faits en tête et, tout comme chez Macworld, est de plus en plus convaincant car il tient tout le monde pleinement concentré sur ce qu'il dit.)
Quant à Cingular, il a conclu avec eux un accord autorisant Steve, en tant que fabricant de téléphones, à dicter les termes du contrat. Cilgular semblait « perdre son magasin » à moins qu'Apple ne vende un grand nombre de téléphones et n'attire de nombreux nouveaux clients qui apporteraient à Cingular des tonnes de minutes de temps d'antenne par mois. C'était un très gros pari. Cependant, la confiance et la force de persuasion de Steve lui ont apporté à nouveau le succès.
L'idée de former une équipe distincte et de la garder isolée des distractions et des interférences du reste de l'entreprise a si bien fonctionné pour le Macintosh que Steve a utilisé cette approche pour tous ses produits majeurs ultérieurs. Lors du développement de l'iPhone, Steve était très préoccupé par la sécurité des informations, s'assurant que les concurrents n'étaient informés à l'avance d'aucun aspect de la conception ou de la technologie. Par conséquent, il a poussé l’idée de l’isolement à l’extrême. Toutes les équipes travaillant sur l'iPhone étaient séparées des autres.
Cela semble déraisonnable et peu pratique, mais c'est ce qu'il a fait. Les personnes travaillant sur les antennes ne savaient pas de quels boutons le téléphone disposerait. Les personnes travaillant sur les matériaux qui seront utilisés pour l'écran et la coque de protection n'ont eu accès à aucun détail du logiciel, de l'interface utilisateur, des icônes sur le moniteur, etc. Et qu'en est-il de l'ensemble du conseil d'administration ? Vous saviez seulement ce qu'il fallait savoir pour sécuriser la part qui vous était confiée.
À Noël 2005, l'équipe iPhone a été confrontée au plus grand défi de sa carrière. Le produit n'était pas encore terminé, mais Steve avait déjà fixé une date de lancement cible pour le produit. C'était dans quatre mois. Tout le monde était très fatigué, les gens subissaient une pression presque insupportable, il y avait des accès de colère et des éclats bruyants dans les couloirs. Les employés s'effondraient sous le stress, rentraient chez eux et rattrapaient leur sommeil, revenaient après quelques jours et reprenaient là où ils s'étaient arrêtés.
Le temps restant avant le lancement du produit étant presque épuisé, Steve a demandé un échantillon de démonstration complet.
Ça ne s'est pas bien passé. Le prototype n'a tout simplement pas fonctionné. Les appels diminuaient, les batteries ne se chargeaient pas correctement, les applications étaient si folles qu'elles semblaient à moitié terminées. La réaction de Steve fut douce et calme. Cela a surpris l'équipe, ils étaient habitués à ce qu'il se défoule. Ils savaient qu'ils l'avaient déçu et qu'ils n'étaient pas à la hauteur de ses attentes. Ils estimaient qu’ils méritaient une explosion qui ne s’est pas produite et y voyaient presque quelque chose d’encore pire. Ils savaient ce qu’ils devaient faire.
Quelques semaines plus tard, alors que Macworld approche à grands pas, le lancement prévu de l'iPhone dans quelques semaines et les rumeurs d'un nouveau produit secret tourbillonnant dans la blogosphère et sur le Web, Steve s'envole pour Las Vegas pour présenter un prototype à AT&T. Wireless, le nouveau partenaire iPhone d'Apple, après le rachat du géant de la téléphonie par Cingular.
Miraculeusement, il a pu montrer à l'équipe AT&T un iPhone moderne et parfaitement fonctionnel, doté d'un écran en verre brillant et de tonnes d'applications étonnantes. D'une certaine manière, c'était plus qu'un téléphone, c'était exactement ce qu'il promettait : l'équivalent d'un ordinateur dans la paume d'une main humaine. Comme le disait à l'époque Ralph de la Vega, senior d'AT&T, Steve a déclaré plus tard : "C'est le meilleur appareil que j'ai jamais vu."
L'accord conclu entre Steve et AT&T a quelque peu énervé les dirigeants de l'entreprise. Il leur a fait dépenser plusieurs millions pour développer la fonctionnalité « Visual Voicemail ». Il a exigé qu'ils remanient complètement le processus ennuyeux et compliqué qu'un client devait suivre pour recevoir un service et un nouveau téléphone, et le remplacent par un processus beaucoup plus rapide. Le flux de revenus était encore plus incertain. AT&T recevait plus de deux cents dollars chaque fois qu'un nouveau client signait un contrat iPhone de deux ans, plus dix dollars mensuel aux coffres d'Apple pour chaque client iPhone.
Il est courant dans l'industrie de la téléphonie mobile que chaque téléphone mobile porte non seulement le nom du fabricant, mais également celui du fournisseur de services. Steve ne l'a pas admis ici, tout comme avec Canon et LaserWriter il y a des années. Le logo AT&T a été supprimé du design de l'iPhone. L'entreprise, un gorille de cent livres dans le secteur du sans fil, a eu du mal à accepter cela, mais comme Canon, elle a accepté.
Ce n'était pas aussi déséquilibré qu'il y paraissait quand on se souvient que Steve était prêt à donner à AT&T un verrou sur le marché de l'iPhone, le droit exclusif de vendre des téléphones Apple pendant cinq ans, jusqu'en 2010.
Des têtes tomberaient probablement encore si l’iPhone s’avérait être un échec. Le coût pour AT&T serait énorme, suffisamment important pour nécessiter des explications créatives aux investisseurs.
Avec l'iPhone, Steve a ouvert la porte aux fournisseurs extérieurs plus qu'elle ne l'avait jamais été chez Apple. C’était un moyen d’intégrer plus rapidement les nouvelles technologies dans les produits Apple. La société engagée dans la fabrication de l'iPhone a admis qu'elle avait accepté pour Apple un prix inférieur à ses coûts car elle s'attendait à une augmentation de son volume d'approvisionnement, ce qui réduirait ses coûts par unité et réaliserait un bénéfice décent. L'entreprise était une fois de plus prête à parier sur la réussite du projet de Steve Jobs. Je suis sûr que le volume des ventes d'iPhone est bien supérieur à ce qu'ils attendaient ou espéraient.
Début janvier 2007, environ six ans après le lancement de l'iPod, un public du Moscone Center de San Francisco a entendu la performance énergique de James Taylor sur "I Feel Good". Steve est ensuite entré sur scène sous les acclamations et les applaudissements. Il a déclaré : "Aujourd'hui, nous écrivons l'histoire".
C'était son introduction à la présentation de l'iPhone au monde.
En travaillant avec la concentration intense habituelle de Steve sur les moindres détails, Ruby et Avie et leurs équipes ont créé ce qui est sans doute le produit le plus emblématique et le plus recherché de l'histoire. Au cours de ses trois premiers mois de commercialisation, l'iPhone s'est vendu à près de 1,5 million d'unités. Peu importe que beaucoup de gens se plaignent d'appels interrompus et de l'absence de signal. Encore une fois, c'était la faute de la couverture réseau inégale d'AT&T.
Au milieu de l’année, Apple avait vendu le nombre incroyable de 50 millions d’iPhones.
Dès la minute où Steve a quitté la scène à Macworld, il savait quelle serait sa prochaine grande annonce. Il a imaginé avec enthousiasme une vision pour la prochaine grande nouveauté d'Apple, quelque chose de complètement inattendu. Ce sera une tablette PC. Lorsque l’idée de produire une tablette est venue à l’esprit de Steve, il a immédiatement sauté dessus et savait qu’il la créerait.
Voici une surprise : l'iPad a été conçu avant l'iPhone et était en développement depuis plusieurs années, mais la technologie n'était pas prête. Aucune batterie n’était disponible pour alimenter un appareil d’une telle taille en continu pendant plusieurs heures. Les performances étaient insuffisantes pour naviguer sur Internet ou lire des films.
Un proche associé et admirateur fidèle déclare : « Il y a une chose qui est géniale chez Apple et Steve : la patience. Il ne lancera pas le produit tant que la technologie ne sera pas prête. La patience est l’une de ses qualités vraiment admirables.
Mais le moment venu, il était clair pour toutes les personnes impliquées que l’appareil ne ressemblerait à aucune autre tablette électronique. Il aura toutes les fonctionnalités d’un iPhone, mais un peu plus. Apple, comme à son habitude, a créé une nouvelle catégorie : le centre multimédia portable avec une boutique d'applications.
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